近年来，银行数字化转型如火如荼，一方面是业务的转型，一方面是数字化，本文重点讨论银行的数字化。

有的银行数字化战略清晰，起步比较早，走的比较快，有的银行后知后觉，才刚刚起步，一些走的比较快的大型银行在数字技术的加持之下，开始在一些其原本并不擅长的领域攻城掠地，抢占了原本在该领域深耕的中小银行的市场份额，比较典型的就是小微信贷。大行率先推出数字信贷模式，凭借其即申即贷的体验优势以及定价优势，吸引了大量的小微企业，蚕食了一些深耕小微信贷的中小区域银行的市场份额，导致一些中小区域银行面临巨大的经营挑战，怨声四起。

诚然，站在中小区域银行的立场来看，完全可以理解，然而，这是数字化带来的必然结果之一，虽然整个行业都在呼喊着拥抱数字化，但对于中小银行来说，是否已经意识到狼来了？这是一场从一开始就注定不对等的竞赛。

数字技术应用引发的两个效应

为什么说银行的数字化从一开始就注定是一场不对等的竞赛，这和数字技术应用引发的两个效应有关，一是规模经济效应，二是虹吸效应。

银行要做数字化必然要在数字基建上进行大规模的投入，包括资金、人力等方面资源的投入，相信每家银行都寄希望于高昂的投入能够带来足够的回报。从投入来说，投入和规模并不成正比，并不是说你规模小，你的投入就等比例的减少，打个比方说，一家小银行的规模是大行的百分之一，做同一件事的投入是不是也只需要1%？显然不是，实际的投入要远远高过百分之一；在产出方面，数字技术应用带来的效益和我们经济学上所说的边际效用递减是相反的，其边际效用是递增的，规模越大，客户数越多，边际成本快速下降，使得边际效用呈现递增态势，具有很强的规模经济效应。

所以，从这个角度来看，数字化转型对于大型银行来说，是有天然优势的，大型银行庞大的客户规模，可以有效的实现规模经济，对于中小银行尤其是一些区域性银行来说，投入产出比要差很多，同样一块钱的投入带来的收益要上得多。规模经济效应的存在，可以大幅降低大型银行经营海量长尾客户的成本，使得大型银行可以从以往专注于大客户的经营模式向全量客户经营模式转变。

另一方面，数字时代，数字技术把人与人，物与物，人与物都连接了起来，打破了时间和空间的限制。信息传播范围更广，速度更快，会对企业的产品和服务形成放大和加速作用，你做的早，做的好，用户好评迅速传播，你就有可能迅速的获得成功。放在银行业，大型银行拥有领先的数字基建，更有利用数字技术创新的基础，可以更快的推出创新的产品和服务，大型银行拥有海量的数据，能更精准的洞察用户的需求，能够提供更个性化的服务，这些都使得大型银行可以基于数字技术的产品和服务实现虹吸效应，快速抢占市场份额。

数字技术应用引发的这两个效应在增强银行竞争力方面显然对大型银行更为有利，所以，银行的数字化一开始就是一场不对等的竞赛，不论是从能力还是从意愿上来说，大型银行明显都更强。然而，人类社会全面进入数字时代是不可抵挡的历史潮流，中小银行即便有再多的挑战，也必须顺应这种趋势，否则，你将不仅仅是落后的问题，而是会为时代所抛弃，只是对于要采取什么样的应对策略，需要深思熟虑。

中小银行的应对之策

中小银行要在这场不对等的竞赛中找到机会，全盘复制大型银行的做法，高举高打，全面出击，显然是不合适的，资源、能力都不允许，中小银行必须走差异化的竞争路线，走专注、小而美的路线。

首先，在战略上，要有清晰的特色化战略。中小银行要结合自身的资源禀赋、区域经济特色、能力优势、人才储备等实际情况，确定重点的业务战略，做深做精，打造专业化、特色化的银行。笔者认为这也是绝大部分区域性中小银行的未来。业务战略决定银行的数字化方向及资源配置，业务战略的聚焦有助于银行在数字化战略上也进行相应的聚焦，好钢用在刀刃上，让中小银行有限的资源配置在最最聚焦的领域里，避免资源的分散，导致难以取得应有的效果。

其次，扎实推进精细化管理，实现降本增效。中小银行，难以取得规模经济效应，边际收益递增有限，在数字化投入上，要尽可能的降低成本，而一些中小银行公司治理不完善，管理相对粗放，很容易花大钱，还达不到预期的效果。因此，一方面，银行要精打细算，强化量化管理，对于软硬件各项投入都要尽可能做到可量化，可计算，可以清晰的算清楚每一笔投入，要坚持性价比优先，采用最适合自身需要与特点的技术方案，不要盲目追逐品牌，大厂的解决方案是好，但不一定是最适合的。另一方面，大力推进管理数字化，为量化管理提供基础，为精细化管理提供保障。在笔者看来，对于中小银行来说，管理数字化比业务数字化更为紧迫，业务数字化很难在短时间内带来业务的增益，但是，管理数字化可以在短时间内帮助中小银行降低管理成本，提高银行的效益，从而，也有利于促进业务的数字化。

第三，加强高端数字人才引进，打造精英式的数字化人才团队。要做好数字化，人才无疑是成功的第一要素，中小银行在数字化人才的积累方面与大型银行有着巨大的差距，一些中小银行做科技的人，尤其是科技管理者羡慕大型银行科技队伍的数量。实际上，从占比来看，大型银行的科技人员占比并不高，从各家银行2021年报披露的数据来看，宇宙行工行在大行里是最高的，达到了8.1%，建行则在5%以下。对于中小银行来说，虽然在数量上赶不上大行，但是，由于中小银行整体人数少，占比是很容易赶超大行的，比如，你有个几百人的科技队伍，占比就轻松过10%了。这也是规模经济效应的体现，大行可以用更低的人员占比就可以获得相应的领先优势，而对于中小银行，即便你的科技人员占比超过了50%，你在技术上依然难以全面超越大型银行。

但是，是不是人越多越好呢？肯定不是，尤其对于资源紧张的中小银行来说，更是如此，中小银行的数字化人才队伍建设绝不能照搬大银行、股份行的模式，大肆扩张，一招就是几千人、上万人，这种模式本身我是不太认可的，这么大规模的招聘，注定你只是在招一些简单的操作工。在我看来，未来真正能够给银行带来革新价值的一定是中高层次人才，你用较低的成本招一大堆机械的执行者，解决的只是眼下劳动力短缺的问题，但是，在资源有限的情况下，也限制了你未来的发展。

与其这样，还不如以业务战略为指引，确定清晰的数字化方向，用高薪引进特定方向的精英人才。通过减少低层次人员数量，将节省下来的资源，高薪引进中高层次人才，建立小而美的精英人才队伍，构建自主研发与外部协同相结合的工作模式。银行的精英团队主要精力聚焦在于、发现问题、研究问题，产生创意，提出解决方案，承担复杂有挑战的自主研发工作，简单的操作工作则通过市场化协同的方式解决。这样一来，一方面，可以让中小银行的人力资源投入更加聚焦在一些特定的技术领域，避免资源的分散，实现突破性创新，另一方面，又可以保证在核心领域的自主可控。

在这一场非对称而又必须参加的竞赛中，坚持走专业、特色之路，聚焦、聚焦、再聚焦，做垂直领域的领跑者，是中小银行最好的选择和归宿。

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